Beispiel einer tabellarischen Übersicht:

Bei der Terminplanung werden zwei Ansätze unterschieden, die abhängig von dem Inhalt des Projektauftrages zu beachten sind

1. Progressive Terminierung (Vorwärts Terminierung)

Bei diesem Ansatz wird, ausgehend vom Projektstarttermin, vorwärts in die Zukunft terminiert. Jeder Vorgang (Arbeitspaket) beginnt so früh wie möglich. Als Ergebnis der progressiven Terminierung erhält man den frühest möglichen Endtermin des Projekts. Ein Vorteil der Vorwärts Terminierung ist, das einzelne Vorgänge im Rahmen ihrer Pufferzeit in die Zukunft verschoben werden können, ohne den Endtermin des Projekts zu gefährden.

2. Retrograde Terminierung (Rückwärts Terminierung)

Bei diesem Ansatz wird, ausgehend vom Projektendtermin, rückwärts in die Gegenwart gerechnet. Jeder Vorgang beginnt so spät wie möglich. Als Ergebnis der retrograden Terminierung erhält man den spätest möglichen Anfangstermin des Projekts. Die Rückwärts Terminierung wird in der Praxis häufiger angewendet, da der Endtermin eines Projekts oft vom Management vorgegeben wird. Von diese Termin wird dann rückwärts in die Gegenwart gerechnet. Bei dieser Rechnung kommt es nicht selten vor, das der Projektstarttermin in der Vergangenheit liegen müsste. Nun sind entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Zum Beispiel kann die Anzahl der Projektmitarbeiter erhöht werden oder der Zeitbedarf einzelner Vorgänge wird geprüft und wenn möglich gekürzt. Auch eine parallele Abarbeitung der Vorgänge kann die Projekt-Durchlaufzeit verkürzen. Ein Nachteil der retrograden Terminierung ist, das die Vorgänge nicht mehr weiter in die Zukunft geschoben werden können, das sie bereits zum spätest möglichen Starttermin geplant sind.

Um eine Terminplanung durchführen zu können sind folgende Informationen als Basis der Planung von Nöten:

1. Katalog aller Vorgänge

Ein Vorgang ist ein Zeit erforderndes Geschehen mit festgelegtem Beginn und Ende. Ein Vorgang besitzt somit immer eine Zeitliche Ausdehnung. Dieser Katalog muss alle zu berücksichtigende Vorgänge des Projektes oder Teilprojektes beinhalten. Diese Information stellt der Projektstrukturplan bereit.

2. Abhängigkeitsstruktur der Vorgänge

Jeder Vorgang eines Projektes ist abhängig von anderen Vorgängern oder ist selber Voraussetzung anderer Vorgänge. Diese Informationen sind im Projektablaufplan enthalten.

3. Zeitbedarf für jeden Vorgang

Die wahrscheinliche Bearbeitungsdauer eines jeden Vorgangs. Durch die Planung des Zeitaufwandes wurden der Zeitbedarf eines jeden Vorgangs ermittelt.

Im Rahmen der Kapazitätsplanung erfolgt:

• eine Personalplanung und -zuordnung
• die Bereitstellung von Räumlichkeiten
• die Ausstattung der Arbeitsplätze mit Hard- und Software.

Primäres Ziel ist die namentliche und quantitative Zuordnung der Ressourcen, während im zweiten Schritt die Harmonisierung der Ressourcen erfolgt. Dies bedeutet das die Mitarbeiter im Projektverlauf so eingesetzt werden, das Personal-Engpässe eben sowenig entstehen wie Leerlaufzeiten des Personals.

Zunächst sollte der tatsächliche Bedarf an Personal im Projektverlauf festgestellt werden. Die Grundlage dafür bietet der Projektablaufplan.

Beispiel einer Darstellung von Mehr- und Mindestbedarf:

Die Übersicht von Mehr- und Mindestbedarf bietet den Vorteil, dass frühzeitig mögliche Personal-Engpässe sowie Leerlaufzeiten erkannt werden können. In der Beispieldarstellung kann man erkennen das es in der KW02 zu einem Leerlauf , und in KW04 zu einem Engpass einer Person kommen könnte. Dieses herangehen erlaubt es bereits in einer frühen Projektphase Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die identifizierten Engpässe oder Leerlaufzeiten sollten mittels der Terminplanung abgeglichen werden, denn Leerlaufzeiten schaden der Motivation der Mitarbeiter und Engpässe gefährden den Endtermin des Projekts. Nur im äußersten Notfall sollte der Projektablaufplan verändert werden. Abreiten die eigentlich parallel abgearbeitet werden sollten könnten auch seriell abgearbeitet werden. Dies gefährdet aber mit hoher Wahrscheinlichkeit den Endtermin des Projekts.

Zur Kapazitätsplanung gehört auch das Beschaffen von Räumlichkeiten und die angemessene Ausstattung der Arbeitsplätze für alle zugeordneten Personen des Projekts. Als Ergebnis der Kapazitätsplanung liegt eine Übersicht aller zur Abarbeitung des Projekts nötigen Kapazitäten zu geplanten Terminen während der Projektlaufzeit vor.

“Eine Aufwandsschätzung ist vielfach die optimistische Vorhersage, deren Eintrittswahrscheinlichkeit größer null ist.” [Zitat: Tom de Marco]

Die Planung des Zeitaufwandes in der Projektplanung ist eines der schwierigsten Aufgaben, denn es muss in einer sehr frühen Projektphase eine Schätzung der Bearbeitungszeiten vorgenommen werden, oft ohne das Details der eigentlichen Aufgabe bekannt sind. Häufig wird der Zeitliche Aufwand unterschätzt da die Aufgaben zu ungenau beschrieben sind oder die Reibungsverluste durch Kommunikation, Abstimmung und Koordination nicht berücksichtigt werden.

Von einem Projektkoordinator wird erwartet, das er mit seiner zeitlichen Abschätzung des Aufwandes eine Punktlandung hinlegt. Die praktische Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass dem häufig nicht so ist. Der Projektkoordinator sollte seinem Auftraggeber immer deutlich machen, dass die in einem frühen Stadium abgegebenen Zeitaufwendung nicht absolut verbindlich sind. Die Aufwandsschätzung ist während der Projektrealisierung ständig zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen.

Eine Schätzung des Zeitaufwandes sollte immer von Experten vorgenommen werden:

1. Expertenschätzung durch eine Person

Bei dieser Variante gibt ein Projektmitarbeiter oder der Projektleiter, aufgrund seiner umfangreichen Erfahrung, eine Aufwandsschätzung ab. Diese Schätzung ist die einfachste und billigste Variante. Der Nachteil dieser Variante ist, dass die Qualität der Schätzung alleine von einer Person, ihrem Know-how und etwas Glück anhängt. Sie führt nicht selten zu massiven Fehleinschätzungen.

2. Delphi-Befragung

Bei der Delphi-Befragung handelt es sich um eine Form der Mehrfachbefragung. In zwei oder mehr Fragerunden werden mehrere Experten gebeten Ihre Aufwandsschätzung und Begründung schriftlich und anonym abzugeben. Somit nähert man sich einem Zeitlichen Aufwand. Der Vorteil dieser Variante ist das man mehrere Expertenmeinungen einholt und das durch die Anonymität der Befragten kein Gruppenzwang entsteht oder sich eine Dominate Person durchsetzen kann. Ein Nachteil ist der größere Zeitaufwand, der gerade bei kleinen Projekten gerechtfertigt werden muss. Die ergibt sich aus der aktuellen Projektsituation.

3. Expertenschätzung durch mehrere Personen (Schätzklausur)

Wie in der Delphi-Befragung werden mehrere Experten gebeten Ihre Aufwandsschätzung und Begründung schriftlich abzugeben. Diese Informationen werden dann in der Gruppe geteilt und jeder Experte hat dann die Möglichkeit seine Aufwandsschätzung noch einmal zu überdenken und gegebenenfalls zu korrigieren. Dies geschieht solange bis man zu einem einheitlichen Schätzergebnis kommt. Diese Variante wird auch als Schätzklausur bezeichnet. Der Vorteil dieser Variante ist ein qualifiziertes Schätzergebnis, da es mehrfach mit verschiedenen Experten abgestimmt worden ist. Ein Nachteil kann sein das bei der  Diskussion der Experten die dominantere Person seine Argumente durchsetzt, diese aber nicht unbedingt die richtigen sein müssen. Da im Gegensatz zur Einzelschätzung mehrere Personen beteiligt sind, ist diese Variante meist genauer.

Die Schwierigkeit den Projektaufwand zu schätzen hat zur Entwicklung unterschiedlichster Schätzmethoden geführt. Allerdings kann keine von Ihnen im Ergebnis voll befriedigen. In der Praxis hat sich gezeigt das die oben genannten Expertenschätzungen dem Ziel am nächsten kommen. Oft werden diese Varianten, innerhalb eines Projektes, kombiniert.

Schritte zur Erstellung eines Projektablaufplans:

1. Festlegen der Reihenfolge, in der die Arbeitspakete ausgeführt werden
2. Prüfen, ob Arbeitspakete parallel bearbeitet werden können
3. Beachten das Arbeitspakete möglicherweise feste Fertigstellungstermine haben

Beispiel eines Projektablaufplans mit parallelen Aktivitäten:

Projektstrukturplan (PSP)

Die Zerlegung eines Projekt in viele kleine Stücke wird als Strukturieren bezeichnet. Ziel der Strukturierung ist es, dass eine möglichst vollständige Liste aller zu erledigen Aufgaben entsteht. Hier darf man nicht vergessen das Projektmanagement selbst mit in den Projektstrukturplan aufzunehmen. Wenn dies nicht geschieht, kann es passieren, das der Auftraggeber die Arbeitsbelastung der Projektmanagers unterschätzt und sich über den zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand wundert, der durch das Projektmanagement entsteht. Bei größeren Projekten ist es sinnvoll dieses in Teilprojekte zu zerlegen, und anschließend die  zu erledigen Aufgaben den Teilprojekten zu zuordnen. Eine Aufgabe wird im Projektmanagement auch Aktivität genannt. Sie hat als Arbeitsergebnis meist einen Gegenstand, ein Dokument oder eine erbrachte Dienstleistung.

Klar definierte Aktivitäten enthalten ein messbares Ergebnis, welches erst die Projektsteuerung ermöglicht.

1. Zerlegung eines Projekts in sinnvolle Teilaufgaben:

• Zerlegung des Projekts in Teilaufgaben bis hin zu Arbeitspaketen. Ein Arbeitspaket ist der kleinste Teil in einem Projektstrukturplan und kann nicht weiter unterteilt werden.
• Zuordnen jedes Arbeitspakets zu einer Person oder organisatorischen Einheit
• Beschreiben des Arbeitspakete: Aufgabenstellung, erwartete Ergebnisse, Ansprechpartner, Termine, erwartete Aufwände, vorgesehene ausführende Personen

2. Alle Aktivitäten werden geordnet und in einem Plan zusammengeführt

Ist der Projektplan erstellt, kann er durch drei Fragen auf Vollständigkeit und Durchführbarkeit überprüft werden:

1. Ist jedes Arbeitspaket in Bezug auf die zu erbringende Leistung, die Termine und die Kosten eindeutig festgeschrieben?
2. Führt die Abarbeitung der Arbeitspakete zur Lösung der Projektaufgabe?
3. Kann jedes Arbeitspaket einer Person oder einer organisatorischen Einheit zugeordnet werden?

Wenn diese drei Fragen positiv beantwortet werden können ist der Projektstrukturplan vollständig. Nun kann der Projektablaufplan erstellt werden.

Beispiel eines Projektstrukturplans (PSP):

Der erfahrene Projektleiter oder -mitarbeiter geht deshalb systematisch, Schritt für Schritt vom Groben ins Detail an die Problemlösung heran. Diese Schritte werden im Projektmanagement auch Phasen genannt. Die systematische Vorgehensweise beruht auf den Grundsätzen des französischen Philosophen René Descartes (1596 – 1650) und ist als Cartesische Grundsätze bekannt .

Strukturieren in Phasen

Je nach Größe und Komplexität kann ein Projekt eine unterschiedlich lange Laufzeit haben. Dennoch haben alles Projekte einen bestimmten Lebensweg  gemein. Im Volksmund wird der Lebensweg eines Projekts auch als “Lebenszyklus” bezeichnet, dieser Begriff ist aber fachlich gesehen falsch. Das Wort “Lebenszyklus” beschreibt einen immer wieder kehrenden Prozess, was im Widerspruch mit der Definition eines Projektes steht: “Projekte sind zeitlich befristet und ein einmaliges Vorhaben”. Dennoch wird dieser Begriff im Projektgeschäft häufig verwendet, da sich ein Projekt an das nächste reit und man somit von einem Zyklus sprechen kann.

Die Grundbausteine eines Projekts werden als Phasen bezeichnet. Die Phasen dienen zur Überführung von komplexer und langwierigen Vorgänge in überschaubare, sachlich getrennte Abschnitte, die einfach zu überschauen und zu analysieren sind. Die sachliche Trennung wird meist in einem Meilenstein definiert.

Merkmale des klassischen Phasenmodells:

• Bei der Erreichung eines Zwischenergebnisses kann mit dem Bearbeiten der nächsten Phase begonnen werden.
• Eine Phase wird nach der anderen bearbeitet.

1. Definitionsphase

Auftraggeber und Projektleiter formulieren die Ziele des Projekts. Es folgt eine erste Grobplanung und darauf basierend eine Prüfung auf Durchführbarkeit. Anschließend wird geprüft ob das Projekt überhaupt wirtschaftlich abgewickelt werden kann, bevor das Budget zur Verfügung gestellt wird (grobe Budgetplanung). Das Ergebnis der Definitionsphase ist der fertige, mit allen Beteiligten abgestimmte Projektauftrag. Dieser regelt verbindlich Aufgaben, Umfang der finanziellen Mittel und Fertigstellungstermin.

2. Planungsphase

In der Planungsphase werden die einzelnen Tätigkeiten sowie die Reihenfolge ihrer Durchführung fixiert. Das Ergebnis ist die Basis für die Durchführung der Realisierungsphase.

3. Realisierungsphase

Die Realisierungsphase hat die Umsetzung und Dokumentation der in der Planungsphase Erarbeiteten Inhalte zur Aufgabe. Der Projektfortschritt und die Erreichung der Meilensteine werden ständig vom Projektleiter kontrolliert. Kommt es zu Abweichungen müssen diese vom Projektleiter gesteuert werden.

4. Abschlussphase

In dieser Phase wird die Projektdokumentation aktualisiert (oder erstellt) und die Projektergebnisse werden vom Auftraggeber abgenommen.

Komplexe Projekte

Für komplexe Projekte reichen die 4 Phasen des klassischen Phasenmodells meist nicht aus. Ein komplexes Projekt kann zum Beispiel eine Anwendungsentwicklung (Software- oder Datenverarbeitungs-Projekt) sein. In der Anwendungsentwicklung sind viele unterschiedliche Stellen in einem Unternehmen betroffen. Die Fachleute, IT-Mitarbeiter, Softwareentwickler und evtl. externe Berater müssen zu einem Bestimmten Zeitpunkt in richtiger Art und Weise zusammenarbeiten. Aufgrund ihrer Komplexität und der Neuartigkeit ihrer Aufgabenstellung kann die Anwendungsentwicklung sehr aufwendig sein. Daher wird das klassische Phasenmodell in weitere kleinere Phasen unterteilt. Diese Vorgehensweise hat zum Vorteil, das sich die Komplexität des Projekts verringert. Es entstehen überschaubare Teilphasen, die in einer Zeitlich logischen Reihenfolge gegliedert sind. Diese Teilphasen kann man leicht Überblicken, und bei Abweichungen oder Komplikationen frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten.

“Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum” [Zitat: Albert Einstein]

Bei der Planung handelt es sich um die Vorbereitung künftiger Schritte und Vorgehensweisen. Planung entwickelt im allgemeinen Vorschläge für zukünftige Entscheidungen. Sie setzt in jedem Fall Vorstellungsvermögen und Phantasie voraus.

Planen heißt, das zukünftige Handeln im Projekt zu durchdenken, um mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das Ziel zu erreichen.

Eine systematische Vorgehensweise bei der Planung und Abwicklung von Projekten ist im Grunde selbstverständlich, wird aber in der Praxis meist nicht gründlich genug durchgeführt. Bei kleinen Projekten ist das Management oft der Meinung, das sich der Planungsaufwand nicht lohne. Bei größeren Projekten wird die Meinung vertreten, das sich eine Detaillierte Planung im Frühstadium eines Projekts nicht lohnt, da sich eh alles noch ändert.

Je nach Größe eines Projekts muss entschieden werden, mit welcher Planungsmethode man das Projektziel erreichen möchte.

Die Planung eines Projekts muss sorgfältig, Schritt für Schritt und realitätsbezogen durchgeführt werden, um die im Projektauftrag vorgegebenen Ziele zu erreichen. Planung ist kein statischer, sondern ein dynamischer Prozess. Die einmal festgelegten Plandaten müssen ständig kontrolliert und häufig, durch neue Erkenntnisse während des Projekt-Fortschritts, angepasst werden.

In der Planung von Projekten sind auch eventuelle Projektrisiken zu beachten. Ein Projektrisiko ist die Möglichkeit, dass ein Projektziel nicht erreicht wird. Diese Ziele können sachlicher, finanzieller oder terminlicher Art sein.