Uwe Köster

Für kleine und einfache Projekte reicht meist eine tabellarische Übersicht der Termine aus. Die Vorgänge (Arbeitspakete) werden in der Abarbeitung mit den Anfangs- und Endterminen sowie den jeweiligen Verantwortlichen aufgeführt. Die erste Spalte enthält das Kürzel oder die eindeutige Nummer des Arbeitspaketes, dann kommt der für die Durchführung Verantwortliche Mitarbeiter und zum Schluss der Start- und Endtermin. Oft wird vor dem Termin Spalten auch noch die geschätzte Dauer eingetragen. Wird an den Wochenenden nicht gearbeitet verschiebt sich der Endtermin der Vorgänge um die entsprechende Zeit.

Beispiel einer tabellarischen Übersicht:

 

 

Die Planung der Termine gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Projektplanung, da die zeitlich aufeinander abgestimmten Einzeltätigkeiten überschaubar und kontrollierbar zusammengefasst sind. Genau wie die Erstellung des Projektstrukturplanes ist auch der Aufbau des Terminplans nur in einzelnen kleinen Schritten möglich. Die Terminplanung ist eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters. Sie dient dazu, eine optimale Zeitliche Abstimmung der Tätigkeiten verschiedener Personen zu ermöglichen. Der Terminplan legt fest, wann und von wem welche Arbeitsergebnisse vorgelegt werden müssen. Auf Basis des Projektablaufplanes und unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden personellen Kapazitäten werden die Termine zur Fertigstellung von Teilprojekten und Arbeitspaketen festgelegt. Dabei ist zu berücksichtigen das die Aufwandsschätzungen in der frühen Projektphase sich im weiteren verlauf noch erheblich ändern können. Hier ist die Planung mit Zeitreserven meist vorteilhaft.

Bei der Terminplanung werden zwei Ansätze unterschieden, die abhängig von dem Inhalt des Projektauftrages zu beachten sind weiter lesen…

Bei der Kapazitätsplanung werden die für die Lösung des Projekts erforderlichen Ressourcen auf die zur Verfügung stehenden Mitarbeiter, Maschinen und Anlagen aufgeteilt. Dabei wird festgelegt, wie viele Personal und Betriebsmittel für die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete benötigt werden.

Im Rahmen der Kapazitätsplanung erfolgt:

• eine Personalplanung und -zuordnung
• die Bereitstellung von Räumlichkeiten
• die Ausstattung der Arbeitsplätze mit Hard- und Software.

Primäres Ziel ist die namentliche und quantitative Zuordnung der Ressourcen, während im zweiten Schritt die Harmonisierung der Ressourcen erfolgt. Dies bedeutet das die Mitarbeiter im Projektverlauf so eingesetzt werden, das Personal-Engpässe eben sowenig entstehen wie Leerlaufzeiten des Personals.

Zunächst sollte der tatsächliche Bedarf an Personal im Projektverlauf festgestellt werden. Die Grundlage dafür bietet der Projektablaufplan.

Beispiel einer Darstellung von Mehr- und Mindestbedarf:

Die Übersicht von Mehr- und Mindestbedarf bietet den Vorteil, dass frühzeitig mögliche Personal-Engpässe sowie Leerlaufzeiten erkannt werden können. In der Beispieldarstellung kann man erkennen das es in der KW02 zu einem Leerlauf , und in KW04 zu einem Engpass einer Person kommen könnte. Dieses herangehen erlaubt es bereits in einer frühen Projektphase Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die identifizierten Engpässe oder Leerlaufzeiten sollten mittels der Terminplanung abgeglichen werden, denn Leerlaufzeiten schaden der Motivation der Mitarbeiter und Engpässe gefährden den Endtermin des Projekts. Nur im äußersten Notfall sollte der Projektablaufplan verändert werden. Abreiten die eigentlich parallel abgearbeitet werden sollten könnten auch seriell abgearbeitet werden. Dies gefährdet aber mit hoher Wahrscheinlichkeit den Endtermin des Projekts.

Zur Kapazitätsplanung gehört auch das Beschaffen von Räumlichkeiten und die angemessene Ausstattung der Arbeitsplätze für alle zugeordneten Personen des Projekts. Als Ergebnis der Kapazitätsplanung liegt eine Übersicht aller zur Abarbeitung des Projekts nötigen Kapazitäten zu geplanten Terminen während der Projektlaufzeit vor.

„Eine Aufwandsschätzung ist vielfach die optimistische Vorhersage, deren Eintrittswahrscheinlichkeit größer null ist.“ [Zitat: Tom de Marco]

Die Planung des Zeitaufwandes in der Projektplanung ist eines der schwierigsten Aufgaben, denn es muss in einer sehr frühen Projektphase eine Schätzung der Bearbeitungszeiten vorgenommen werden, oft ohne das Details der eigentlichen Aufgabe bekannt sind. Häufig wird der Zeitliche Aufwand unterschätzt da die Aufgaben zu ungenau beschrieben sind oder die Reibungsverluste durch Kommunikation, Abstimmung und Koordination nicht berücksichtigt werden.

Von einem Projektkoordinator wird erwartet, das er mit seiner zeitlichen Abschätzung des Aufwandes eine Punktlandung hinlegt. Die praktische Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass dem häufig nicht so ist. Der Projektkoordinator sollte seinem Auftraggeber immer deutlich machen, dass die in einem frühen Stadium abgegebenen Zeitaufwendung nicht absolut verbindlich sind. Die Aufwandsschätzung ist während der Projektrealisierung ständig zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen.

Eine Schätzung des Zeitaufwandes sollte immer von Experten vorgenommen werden: weiter lesen…

Nachdem im Projektstrukturplan (PSP) festgelegt worden ist, welche Arbeiten zu erledigen sind, wird im Projektablaufplan festgelegt, in welcher sinnvollen Reihenfolge diese Arbeiten erbracht werden. Dabei ist zu beachten das die einzelnen Tätigkeiten eventuell Abhängigkeiten aufgrund der Arbeitsergebnisse haben. Außerdem muss geprüft werden, welche Arbeiten zeitgleich (parallel) ausgeführt werden können um die Projekt Durchlaufzeit zu verkürzen.

Schritte zur Erstellung eines Projektablaufplans:

1. Festlegen der Reihenfolge, in der die Arbeitspakete ausgeführt werden
2. Prüfen, ob Arbeitspakete parallel bearbeitet werden können
3. Beachten das Arbeitspakete möglicherweise feste Fertigstellungstermine haben

weiter lesen…

Nach dem Prinzip der Cartesischen Grundsätze („vom Groben ins Detail“) wird zunächst ein Projektstrukturplan (PSP) erstellt. Dieser hat das Ziel das Projekt in viele kleine Stücke zu zerlegen und zu strukturieren. Auf der Basis des Projektstrukturplans wird anschließend der Projektablaufplan erstellt.

Projektstrukturplan (PSP)

Die Zerlegung eines Projekt in viele kleine Stücke wird als Strukturieren bezeichnet. Ziel der Strukturierung ist es, dass eine möglichst vollständige Liste aller zu erledigen Aufgaben entsteht. Hier darf man nicht vergessen das Projektmanagement selbst mit in den Projektstrukturplan aufzunehmen. Wenn dies nicht geschieht, kann es passieren, das der Auftraggeber die Arbeitsbelastung der Projektmanagers unterschätzt und sich über den zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand wundert, der durch das Projektmanagement entsteht. Bei größeren Projekten ist es sinnvoll dieses in Teilprojekte zu zerlegen, und anschließend die  zu erledigen Aufgaben den Teilprojekten zu zuordnen. Eine Aufgabe wird im Projektmanagement auch Aktivität genannt. Sie hat als Arbeitsergebnis meist einen Gegenstand, ein Dokument oder eine erbrachte Dienstleistung.

Klar definierte Aktivitäten enthalten ein messbares Ergebnis, welches erst die Projektsteuerung ermöglicht.

weiter lesen…

Es ist oft Praxis das zum Beginn der Planung eines Projekts viel zu detailliert geplant wird. Oft werden Ergebnisse und Lösungen bis ins kleinste Detail ausgearbeitet. Dies führt aber meist schon kurz nach dem Beginn der Projektarbeiten zur Enttäuschung des Planers, da sich viele Aspekte der Planung zur Projektlaufzeit ändern und eine Aktualisierung der Planung sehr aufwändig wird.

Der erfahrene Projektleiter oder -mitarbeiter geht deshalb systematisch, Schritt für Schritt vom Groben ins Detail an die Problemlösung heran. Diese Schritte werden im Projektmanagement auch Phasen genannt. Die systematische Vorgehensweise beruht auf den Grundsätzen des französischen Philosophen René Descartes (1596 – 1650) und ist als Cartesische Grundsätze bekannt . weiter lesen…

„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“ [Zitat: Albert Einstein]

Bei der Planung handelt es sich um die Vorbereitung künftiger Schritte und Vorgehensweisen. Planung entwickelt im allgemeinen Vorschläge für zukünftige Entscheidungen. Sie setzt in jedem Fall Vorstellungsvermögen und Phantasie voraus.

Planen heißt, das zukünftige Handeln im Projekt zu durchdenken, um mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das Ziel zu erreichen. weiter lesen…

Initiierungsprozessgruppe

Projektinitiierung

Die  Projektinitiierung ist die Phase der Anerkennung, das es ein neues Projekt gibt. Sie erfolgt, wenn ein Einzelner oder eine Gruppe erkennt, das ein Projekt nötig ist. Die Projektinitiierung ist nicht immer ein klarer Prozess, sie umfasst aber häufig die Definition allgemeiner und spezifischer Projektziele und die Entwicklung eines Projektauftrages. Dabei wird häufig auf Informationen aus ähnlichen, bereits abgeschlossenen, Projekte zurück gegriffen. Diese Informationen können unter anderem die Dokumentation getroffener Entscheidungen, Leistungsberichte oder das Endergebnis eines abgeschlossenen Projektes sein. Archivierte Berichte eines abgeschlossenen Projekte sind eine gute Informationsquelle in der Projektinitiierung. Anhand dieser Berichte können Bezugspunkte für das aktuelle Projekt gefunden oder Lösungen für Probleme übernommen werden.

Die Initiierung von Projekten besteht aus:

• Autorisierung des Projekts:Bei der Auswahl von Projekten werden spezifische Kriterien angewandt. Dabei handelt es sich oft um qualitative, quantitative, objektive oder subjektive Kriterien. Auch kommen diverse Kosten-Nutzen Analysen zum Einsatz. Projekte können aufgrund unterschiedliche Gründen Autorisiert werden:
  • Aufgrund des Bedarfs: Projekte werden initiiert weil sich z.B. die Gesetzgebung oder der Markt verändert hat.
  • Aufgrund interne Unternehmensentwicklungen: Es müssen neue Technologien ein- oder umgesetzt werden.
  • Aufgrund betrieblicher Notwendigkeit: Kunde hat bedarf oder Geschäftsführung wünsch dieses Projekt.
• Methoden zur Projektauswahl: Methoden zur Projektauswahl können in zwei Kategorien unterteilt werden:
  • Methoden zur Nutzenmessung: Zu diesen Methoden gehören Kosten-/Nutzen-Modelle, Peer Reviews und verschiedene Bewertungsmodelle.
  • Eingeschrängte Optimierungsmethoden: Hier kommen Entscheidungsbäume, Forced Choise-Modelle und die Logical-Framework Analysis zum Einsatz.
• Bestimmung der Projektaufgaben: Nach Auswahl eines Projekts müssen die durchzuführenden Aufgaben bzw. der Zweck eines Projekts bestimmt werden. Die durchzuführenden Aufgaben müssen sich am Ziel des Projekts orientieren. Die Konzentration auf das Ergebnis dient der Definition der Projektgrenzen. Eine Projektaufgabe beinhaltet immer eine Beschreibung der Aufgabe sowie einen Bezug auf ein konkretes Produkt oder eine Dienstleistung.
• Beschreibung des Arbeitsergebnisses: Sie ermöglicht die Bestimmung von Kosten, Zeitplan und Ressourcen und hilft bei der Bestimmungen der Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale des Projekts. Sie ermöglicht dem Projektteam das begreifen seines Ziels und dient der Entwicklung eines Projektauftrags.
• Erstellen des Projektauftrag: Der Projektauftrag dient der formellen Anerkennung eines Projekts. Der Auftrag enthält eine allgemeine Definition der Projektziele, bei welchen es sich um quantifizierbare Kriterien handelt, durch die die Projektfertigstellung angegeben wird. Der Projektauftrag wird von einer einzelnen Person oder Ausschüssen unterzeichnet, die Beschreibung des Projekts hingegen muss von allen Beteiligten unterzeichnet werden, die das Projekt aktiv Unterstützen.

Planungsprozessgruppe

Planung des Projektumfangs

In der Planung-Phase wird eine Beschreibung des Projektumfangs erstellt.

Definition des Projektumfangs

In der Definition des Projektumfangs werden die Projekt-Aufgaben in kleine Einheiten aufgeteilt.

Ausführungsprozessgruppe

Überprüfung des Projektumfangs

In der Überprüfung-Phase wird der Projektumfang formell bestätigt.

Steuerungsprozessgruppe

Steuerung von Änderungen am Projektumfang

Die Aufgabe dieser Phase ist das bestimmen und verwalten von Änderungen am Projektumfang.

Merkmale der Linienorganisation

Verrichtungszentralisiert: Eine Zentrale ist in Betrieben üblicherweise eine Stelle, wo bestimmte Arbeit (Verrichtungen, Aufgaben) zusammenlaufen. Für Verrichtungszentralen ist es üblich, das gleichartige Aufgaben in einer übergeordneten Ebene zusammengefasst werden. Bereiche wie zum Beispiel: Vertrieb, Entwicklung, Technik und Einkauf. Vorteile einer Verrichtungszentralisation sind zum Beispiel: Spezialisierungsvorteil der Bereiche, dadurch kostengünstigeres Arbeiten und schnellere Anlernzeit der Mitarbeiter.

Einfachunterstellungen: Bei der Einfachunterstellung hat jeder Mitarbeiter des Betriebes nur einen klar zugeteilten Vorgesetzten, wobei ein Vorgesetzter viele Mitarbeiter haben kann. Für den Softwareentwicklung eines Betriebes ist dies zum Beispiel der Entwicklungsleiter. Die Stellung des Entwicklungsleiters wird auch als Linienstelle (Führungskraft) bezeichnet. Linienstellen beschäftigen sich mit Hauptaufgaben von Betrieben (Organisationen)

Ausschließliche Vollkompetenzen: Im allgemeinen lässt sich sagen das Linienstellen Vollkompetenzen darstellen. Da jeder Mitarbeiter genau einen Vorgesetzten hat, hat dieser Vorgesetzte auch die volle Kompetenz.

Vorteile der Linienorganisation

Einheitlicher Instanzenweg: Durch die ausschließliche Verwendung von Vollkompetenzen und Einfachunterstellungen ist an jeder Position in einem Unternehmen klar, welches die zuständige Stelle ist.

Klare Zuständigkeitsabgrenzung: Wie auch beim Instanzenweg ist durch die ausschließliche Verwendung von Vollkompetenzen und Einfachunterstellungen an jeder Stelle des Betriebes klar, wer für welche Aufgabe zuständig  ist.

Nachteile der Linienorganisation

Schwerfälligkeit: Alle Entscheidungen müssen von den Linienstellen (Führungskräften) getroffen werden, dadurch kann diese Organisationsform träge und langsam werden. Es lassen sich zum Beispiel nur Veränderungen einführen, wenn der   Mitarbeiter an der entsprechenden Linienstelle (Führungsposition) persönlich vom Vorteil überzeugt ist.

Überforderung: Dadurch das die Führungspositionen alle Entscheidungen treffen müssen kann es leicht zu Überlastungen (oder Überforderung) der Linienstellen kommen.

Schematische Darstellung einer Einfachlinienorganisation: